商業模式決定你公司的生死

商業模式決定你公司的生死

商業模式決定你公司的生死,如何定立及分析你的“商業模式” 是創業及營運的重要步驟,分析及驗證商業模式的可行性需要工具,澳指南強烈推薦Business Model Canvas。Business Model Canvas是銷售過百萬、被翻譯成30種語言的暢銷書Business Model Generation的核心思想。其設計簡單易懂,主要用來幫創業者建立、可視化、測試自身的商業模式的可行性,從而避免揮霍資金或者盲目得疊加功能。小公司用它開闢新領域,GE, P&G以及3M之類的大公司也可以通過它探索新模式,維持行業競爭力。


斯坦福大學創業中心的Osterwalder 與精益創業的推崇者Steve Blank 將具體講述Business Model Canvas 對於創業者的重要性:催生創意、降低猜測、確保他們找對了目標用戶、合理得解決了問題。

最基礎的Canvas

Osterwalder 說,就好像醜媳婦見公婆,很多看起來靠譜商業計劃會在第一次見客戶的時候流產,讓人感覺所有的時間和精力統統白費。而Business Model Canvas 不僅能夠提供更多靈活多變的計劃,而且更容易滿足用戶的需求。更重要的是,它可以將商業模式中的元素標準化,並強調元素間的相互作用。

“商業模式”是個老生常談但含義模糊的詞。有人把它理解成盈利,有人認為是產品、技術、流程、策略,或者是銷售渠道。Business Model Canvas 將這一概念清晰化,並使得整個制定過程更為生動。Canvas 由9 個方格組成,每一個方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案,你要做的就是找到最佳的那一個。

  • 客戶細分(Customer segments)——找出你的目標用戶
  • 價值定位(Value propositions)——你所提供的產品或服務
  • 用戶獲取渠道(Channels to reach customers)——分銷路徑及商舖
  • 客戶關係——你想同目標用戶建立怎樣的關係
  • 收益流

  • 核心資源——資金、人才

  • 催生價值的核心活動——市場推廣、軟件編程

  • 重要合夥人

  • 成本架構

目前廣為流傳的Canvas 長成這樣:

Business Model Canvas(商業模式畫布):創業公司做頭腦風暴和可行性測試的一大利器

Canvas 的使用者需要按照一定的順序:首先要了解目標用戶群,再確定他們的需求(價值定位),想好如何接觸到他們(渠道),怎麼盈利(收益流),憑藉什麼籌碼實現盈利(核心資源),能向你伸出援手的人(合夥人),以及根據綜合成本定價。完整的流程視頻見下:

Steve Blank 認為,Business Model Canvas 的作用是把完整的生意分解成一個個未經測試的猜想。在每一個方格內,你都不停地叩問自己——我所堅持的信念能否實現?這些是我想服務的目標用戶嗎?這確實是他們想要的產品嗎?產品渠道對不對?價格定得合不合理?Canvas 將會系統得組織上述猜想,使之方便研究和檢驗。

Osterwalder 建議在一個較大的平面內來畫圖,以便有足夠的空間思考並實驗,牆面或者白板最為理想。創業者們盡情發揮設計思維,並用便籤紙記下來,逐漸將每一格填滿。

每一張便籤紙都可以代表一類用戶群體、一種種相對應的價值定位、每一條渠道路徑、工程師等元素。它們的目的是,盡可能多得列出不同可能性,並根據你當前的實力和既定的目標,選擇合理的方案。business model 中往往存在各種圖片元素,便籤紙的好處是方便隨時更改,顯示不同元素間的相互影響,直到選出最優解。

他以Nestle 旗下的Nespresso 為例,解釋Business Model Canvas 的好處。一提起Nespresso,人們立刻想起的就是便攜的咖啡機和圓形的咖啡粉囊,人們將粉囊丟進咖啡機,便可以快速沖出一杯無雜質的高品質絲滑咖啡。雖說賣咖啡機是公司一條重要的利潤來源,但這筆錢多數流進了咖啡機生產商的腰包。而Nespresso 另闢蹊徑,轉從獲得專利並能夠自行量產的咖啡粉囊上盈利。因為,用戶一旦買了咖啡機,就要不斷得去買Nespresso 的特有咖啡粉囊,從而被牢牢地綁住。

Business Model Canvas(商業模式畫布):創業公司做頭腦風暴和可行性測試的一大利器

在Nespresso 的生意經裡,獲得專利的咖啡粉囊便是源源不斷的利潤資金流。如果公司沒有發現這課搖錢樹,他們就不會申請專利,而且極有可能被其他品牌搶占先機。如果沒有Business Model Canvas,Nespresso 也不會意識到面向消費者的重要性。儘管公司需要為此考慮包裝和分銷咖啡粉囊的成本,但Canvas 證明了這份付出的確有回報。

Osterwalder 說,健康可行的成本構架需要納入日常的工作成本,一旦你懂得了背後的邏輯,可盈利的成本構架便能很快建立。在使用這種商業模式前,Nespresso 一直把工作的重心放在銷售機器上,而且把寫字樓的辦公室設為首選,可惜銷售業績不如人意。首先,白領們無意購買機器,所以目標客戶定義失敗;其次,他們頗有信心的銷售渠道收效也並不理想。冷靜的想想,他們唯一也最重要的資源便是數目龐大的咖啡機。於是,機器便成為突破口,敦促他們將工作重心放在咖啡粉囊的營銷中,並以此切入家庭消費者。

這張商業模式圖Canvas 分為前端和後端。如果將前端比作目標消費者,那麼後端便是幫助公司順利觸及前端客戶的支持力——兩者相互映襯、缺一不可。

讓Canvas 更上一層樓

在Steve Blank 看來,Business Model Canvas 最基礎的屬性是檢查清單,它確保創業者想盡了商業運營的各處細節。在填充表格時,可以迅速察覺、改正邏輯上的漏洞,最終實現收入大於成本支出。然而,這還僅僅是最初級的層面。再向上一層,就需要真正理解不同格子間的聯繫。微軟便是極好的例子——比爾蓋茨最大的貢獻不是技術,而是巧妙運用分銷渠道和定價,找尋競爭對手忽視的區間。

過多的便籤紙會造成信息過載,擾亂認知。好的Business Model Canvas 不應該是零零碎碎的便籤紙集合,而應該是講一個完整的好故事。Blank 建議創業公司不僅要用Canvas 規劃自己的經營策略,同時多研究下競爭對手過去所做的事情。研究Skype, Google, Nespresso 這些成功的商業模式可以讓你學到更多,並且能夠多多藉鑑,靈活運用。

如果再加上“時間”因素,Canvas 便會更加完整。因為商業也會與時俱進,在不同的時間,需要動用不同的資源,採取迥異的活動。而曾經的目標用戶也會隨時間流失、變化,曾經的專利也可能過期。因此,商業模式也應該是靈活多變的,借助Canvas 制定不同的替代方案,以便應對不同時期的變化。

當你對公司運營狀況感到滿意時,就記錄一下,當又一次感覺還不錯時,就再記錄一次。日復一日,每一次記錄都是珍貴的創業寫照,記載著公司策略的變遷和進步。

總結:

1)先將猜想和計劃寫在便籤紙上,展開最基本的商業模式;
2)仔細想想,每一個方格背後的含義和假設,哪一個是促成全局的最重要因素,哪一個能夠帶來盈利;
3)規劃未來的路線,從而確保重要格子的內容能不斷推進,並且方向正確;
4)設計實驗,驗證猜想。為每一個格子設置參數,比如目標用戶數目,他們所能承受的價格等。

Canvas 不僅適用於小公司,大公司也同樣可以藉鑑。雖然他們的商業模式已經成型,但Canvas 卻能將其錦上添花,不斷形成新的模式。公司規模越大,內部阻力也越大。當公司的機制框架深入骨髓,員工就更加看重得失,因此將計劃和預算卡得愈發死板。招聘普通的執行人員,他們的職責就是按規矩做事。如果失敗了,則是個人的實力不足。但是尋找新的商業模式並非如此,沒有人知道如何執行,只有摸著石頭過河。而失敗只是一次假設測試,不要太在意,不要認為成本很高——在Canvas 里為每一項加權,你可以在真正執行前,率先測試出模式的可行性。

有效的工具

為了幫助公司用Business Model Canvas 評估他們的創意,Osterwalder 開發了一個叫作Business Model Toolbox 的應用。以上述Canvas 的形式,展開自己的商業模式,並添加預估數字和計算結果。整個流程只需要10 到15 分鐘,甚至不用使用Excel。你可以在各種不同方案中切換,驗證它們的可行性。

Business Model Canvas(商業模式畫布):創業公司做頭腦風暴和可行性測試的一大利器

Osterwalder 還用Canvas 評估了自己應用的商業模式:

1) Business Model Toolbox 的兩類目標客戶分別是正在努力驗證自己模式的創業者,以及一直致力於為其他公司設計可行模式的顧問;

2) 鑑於app 專為iOS 設計,因此主要的分銷渠道是App Store;

3) 使用app 的評估功能,他可以為每個方格加入數字。比如,假設創業者和顧問的用戶群體均為3000 人,並決定先從創業者群體展開測試;

4) 成本構架中要計入App Store 30% 的盈利分成;

5) 考慮到現金流中已經減掉了30% 的收益,而且創業者往往只會為該應用買一次單,所以他認為合理的價位是29 美元;

6) 加入時間因素後,他大膽預估自己可以在第一年內獲取15% 的創業者客戶;

7) 加入開發成本和其他數字後,他很快發現,從創業者用戶出發極有可能血本無歸;

8) 於是,他重新回到表格中,決定將重心放在顧問用戶群;為了節省成本,他還將網頁作為主要的銷售渠道,而不再是App Store;

9) 因為顧問會持續幫助自己的客戶指定方案,因此資金流周轉靈活,且不會中斷。在此基礎上,訂閱模式也變得可行。換句話說,即便價格降低為每月9 美元,在首年15% 市場滲透率不變的情況下,這筆生意都有得賺。結論是,相比於一次性購買,訂閱模式是維持現金流源源不斷的好方法。

在這個例子中,用戶能在半小時內設計出各種方案,並且在實行前就能檢測出哪些可行,哪些應該及時放棄。除了Business Model Toolbox 外,Canvas Model Design, Business Model Canvas Startup,以及Lean Canvas 都是評估商業模式的理想工具。“成功= 靠譜的產品+ 可行的商業模式”,找到一個合適的商業模式至關重要,它能避免你在錯誤的方向上浪費資源。

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