如果外部環境不能確定，人們會感到難以生存。而要讓人們在不確定的經濟環境中生存和繁榮，則需要提供資訊、目標和清晰的計畫來指導其行動。因此，領導者必須運用三項策略：承認現實，確立 目標，管理員工能量。假如領導者無法提供這些東西，員工就會自然而然地把事情想像成最壞的情況。於是，對組織生存致關重要的因素——團結與合作就會被人們 的自衛本能和私心所取代。結局無疑是使對整體組織的關注度下滑，使生產力和盈利水準下滑，而這些恰恰是所有公司都希望極力避免的。

一般地說，時局不穩定往往使人們情緒緊張。因此，在困難和不確定的時期，員工需要更多的資訊，而非更少。所謂承認現實，指的是與員工分享當前經濟形勢的真實情況。此時對當前形勢的看法要誠實。現在不是粉飾太平的時候。風險太高了。需要讓員工明白，企業是 值得他們信賴的，要做到這點，首先需要與他們分享資訊。重要的是，即使不清楚全部的答案，也必須將已知的與員工分享。現在絕對不是“等等看看”的時候，企 業領導者要主動溝通戰略決策，也絕對不能到逼不得已的時候才給員工提供資訊。相反的，公司內需要保持定時溝通的機制，確保組織上下所有的領導者——包括部 門領導、中層經理、主管、團隊負責人，都能這麼做。要確保所有人都努力增加與員工溝通的頻率。

員工希望瞭解高層領導者已經評估過企業所處的地位，並已經制定了解決的計畫。他們也需要瞭解自己在整個 計畫中的角色和作用。這便是確立目標。卓越的公司已經在制定周全的計畫，能凝聚員工，並獲得他們的回饋。然而許多公司仍然無助地搖擺於危機之中，員工不清 楚自己該做些什麼才能獲得工作上的成功。企業中約三分之一的員工能透徹地理解自己的工作職責和任務是什麼，不到25%的員工能準確瞭解自己的工作如何貢獻 於整體組織的成功。僅僅不足15%的員工確信高層已經制定了戰略計畫，而且他們瞭解並認可。因此，企業要畫出一幅行動圖，讓員工能積極地工作。

領導力就是管理員工能量，而現在恰恰是每一位經理的職責去盡可能有效地管理員工的能量。假如領導無法管 理員工的能量、情感和恐懼，那麼後果是可以預見的，員工將花費更多的能量來擔憂他們所無法控制的事情，而不是將能量聚集到自己能控制的範圍內，盡可能地促 使事情往最好的方向發展。尤其是在非常時期，領導者需要採取不同的思考方式，也需要採取不同的行動模式，而且要立即採取行動，而不是被動地坐著，等著，放 任事端發展。

企業要關注積極面，幫助平衡“一切都崩潰了”的想法。找到一些光明點，告訴員工，抵消悲觀想法。讓員工瞭解依舊有好的情況在不斷發生。同時，引用過往已經成功地度過一些困難時期的經歷，並用歷史勝利來激勵員工。

重要的是引導員工向前展望。關注所處的形勢，減少壓力避免上漲，消除緊張情緒，將精力全部集中起來，共 同努力工作。這是一個挑戰--但是對那些有實力的公司而言也是一個機會，他們有員工的實踐支援，可以取得成功。基於所面對的現實，執行戰略行動，管理員工 的能量，使關注度和生產力水準不下滑，這樣就能提升公司在來年中繼續生存和繁榮的機會值。

天下商機

許多人常常會認為生活總是處於逆境之中，但眞實的狀況眞是如此嗎？

人生歷經的高峰與低谷，其實不僅是客觀環境上的快樂和痛 苦，同時也是內心的感受，以及對外界事物的回應。也就是說，一個人的感受，跟他看待自己處境的觀點息息相關，重點在於不要把個人遭遇跟“認為自己優不優 秀”、“有沒有價値”這樣的思考畫上等號。

即使遇到壞事，還是可以覺得自己很棒！不要因為在外的逆境，就輕易對自己產生懷疑。因為 打擊信心，並不能讓事情好轉，讓事情好轉的，是樂觀並且認眞地面對環境。

順境與逆境是相連的

大家在爬山的時 候，無論通往山峰或山谷，有曾經發現大地洞，或是甚麼東西把一座山的峰與谷完全阻隔開來的嗎？應該是沒有的，因為正常的狀況，峰與谷是相連的。

峰 與谷就像人生的順境與逆境，它並不會單獨發生，今日順境裡所犯的錯誤，會造成明天的逆境，而今日的逆境中所做的聰明事，將會創造出明日的順境。人在安逸的 環境當中，因為太舒服了，所以戒心下降，許多錯誤就是在這樣的環境下產生的，所以最理想的方法，就是在順境中，也要時時刻刻保持逆境的心態，不能鬆懈。想 想看安逸的企業有沒有犯了以下的錯誤呢？浪費資源、忽略基本面，做太多不是最關鍵的事情。

而順境與逆境，也不會永遠存在。當我們在 低谷的時候，自己看待低谷的眼光，將會決定待在這裡多久，簡單地說，當一個人懂得對現況感恩，就處於高峰，反之當渴求自己缺少的事物時，外界就像低谷一 樣。

學習將低谷變成高峰

人沒有辦法永遠掌控外在的環境，但是可以掌控個人的高峰與低谷，竅門就在於掌控您的 信念和做法。

將低谷變高峰，大多數人想的是作出改變，但是改變甚麼呢？如果不能改變現況，那就改變你對現況的感覺。在不如意時，如 果不能改變現狀，就應該思考該如何從現狀中受惠。

將低谷變高峰，秘訣就在於尋找並用潛藏在逆境裡的契機。例如有一家公司有次不小心 遺失了一批重要的貨，沒有人找得到，客戶很火大，揚言要取消合作，公司陷入愁雲慘霧之中。

這個時候公司有位年輕的經理不斷思考，後 來向老闆提出建議，何不利用這場危機，找出貨物追蹤系統的弱點，藉此建立更有效、可靠的機制，以應付未來的訂單。結果老闆覺得這個提議很好，請這位經理來 主持專案小組，完成了這件事。

幾天後，專案小組發現了幾項重大的瑕疵，硏擬出新做法，讓訂單的處理不僅穩當多了，同時也降低了成 本。他們向客戶道歉，客戶很高興他們現在擁有更優良、更省錢的送貨系統，於是客戶回流，先下小訂單，不久之後，公司就有希望像之前一樣接到大生意。

面 對低谷不應該逃避

當然，人生也不僅僅只有高峰與低谷，在很多時候，一般人遇到低谷的解決方法，是讓自己先到“平原”、“丘陵”去喘 口氣，呼吸一下新鮮的空氣。

像做專案做到進度大幅落後的時候，像硏發人員在硏發過程遇到瓶頸的時候，或者經年累月長時數工作陷入麻 痺，或者出國旅行，或者短期進修，或者請個長假好好休息，大家會以為，這樣可以脫離“低谷”。

到底能不能脫離低谷，這取決於你到平 原、丘陵時的心態，如果你是利用機會好好休息，相信局面會有所改善，那麼，這樣的喘口氣，通常是不錯的做法。可是如果只是因為不肯面對現實，想要逃避，那 情況就只會更糟。

起伏不定的心境對人生沒有半點益處，縱使遭遇的事難免高高低低，但一旦學會駕馭順境和逆境，做起事來，就會四平八 穩，就算遇到再大的逆境，情緖也不會忽高忽低。

人可以減少逆境，前提是在順境的時候要感恩，並且明智地步步為營。通常人在處於順境 的時候，想的第一件事不是再加緊努力，而是忙着享受成果。例如很少人在剛剛考上不錯的學校就立刻埋首苦讀，為下個學習生涯做努力，許多人選擇向親友炫耀， 或者大玩特玩慰勞自己，他們覺得自己終於成功了，人在高峰期往往會因此變得驕傲自負。

高峰期曇花一現最常的原因，是自大，是偽裝成 自信的自大。而低谷期揮之不去最常的原因，則是因為恐懼，是偽裝成安慰的恐懼。

就像很多的企業，在開創時因為創新、掌握市場先機， 初期非常成功，但是隨之就迷失在市佔數字，缺乏事實的組織革新與最初的創新精神，等到市場的消費習慣轉變，或是有更強而有力的對手竄起的時候，原本的優勢 反而成為累贅。

無論是個人工作者或企業，想要不斷地為自己創造高峰，不迷失在現有的成就，最好的方式，就是要設立一個屬於自己的理 想願景。有了願景，自然就會為了實踐它而樂於吃苦耐勞，時時保持最佳的心靈狀態。

摘自《管理雜誌》2010年1月號

企業市場經營的取勝之匙是什麼?或產品、或人才、或、或……方面很多，當然也很中肯。可是，當我們在談這些重要元素的時候，是否進行過全面考慮，企業市場經營所包含的這些重點方面其核心究竟在哪里?

企業的市場經營，就好比是一部機器，需要各個部件的協同工作才能完成整個流程，才有可能取得經營的勝利。在這個過程中，包含的如產品、人才、等 相關元素都是很重要的。可是，首先一點企業必須要清楚的是：企業的定位是什麼?不是簡簡單單的企業銷售目標，五年或十年企業達到多少金額的銷售規模;而是 企業長足發展的走向，企業的最終發展是什麼樣子的一種規劃!

之所以這裏要強調企業高效定位的重要性，主要是根據目前市場的發展趨勢有關。那些運營良好的企業紛紛在塑造和市場精細化運作上面下功夫，逐漸擺 脫單純的價格競爭和管道爭奪。轉而通過對企業的重新評估，重新規劃企業的發展定位，無論是“百姓藥 輔仁造”式的產品適應方向主導企業定位，還是“做放心藥，做良心藥”式的社會責任型誠信定位，或者“藥材好，藥才好”式的產品驅動型定位……都是一種高效 而明確的企業發展之路，並指引著這些企業的良性發展。

一. 高效定位意義深遠

為什麼說企業的明確定位在企業的經營過程中有如此重要的地位，無怪乎以

下幾個方面的內容：

1、 確定企業發展方向

我國的企業，特別是中小型的企業，無論是生產型企業還是經營性

企業，其企業的的經營發展之路大多帶有企業創業者個人很濃重的英雄主義色彩。企業的創業者大多根據個人的近期短視行為，將企業設定在以圈錢為目 標的定位，從而忽視了企業的長足發展，往往是“各領風騷三兩年”。可以看到，我國企業的平均壽命和經營規模都是比較小的，市場競爭力不足。

而回過頭來看經營成功的企業，如這兩年來發展迅速的深圳郎歐有限公司，其設立的“致力於做中國最好的高端處方藥公司”的企業定位，推動了企業發展的主旋律，始終圍繞這個目標做文章，從而在近兩年市場相對蕭條的情況下逆流而上，取得了銷售的穩步增長。

2、 佈局企業整體經營

有了高效的企業定位，企業發展有了明確的指導思想，並以檔形式予以肯定，企業的企業市場經營行為就有了明確的指引，會極大提高企業市場經營整個過程的成效。

在企業整體經營過程中，我國企業往往犯的一個通病就是目標不明確。企業不是根據自己本身的發展規劃制定企業的經營計畫佈局，而是根據市場的波動 進行佈局規劃。例如前兩年經過媒體和學者熱炒的“第三終端藍海”，引得大批企業紛紛進入，在尚沒有第三終端的具體情況、主導因素和產品適應情況下，就開展 了一系列市場促銷、推廣活動。最後的結果是養肥了第三終端的某些人，企業落得個財、形象兩虧的尷尬局面，不得不令人深思!

二. 如何把握關鍵、高效實施

明確企業的發展定位，確實對於企業來講有著深刻的意義。那麼企業究竟該

從那些方面來實施呢?依據對最近兩年的成功企業的分析不難看出，其主要是從以下三個方面來實施的：

1、 定位

現代型的企業，已經不單單是在賣產品，而是賣一種概念、一個。雖然產品相對於企業來講在中仍然佔據著相當重要的地位，單並不是起到絕對性的因素的。

就我國行業目前佔據相當規模的商業經營性企業來講，因為本身的條件決定了其不具備自己生產產品的條件，依靠實施產品代理來賺取差價獲得的收益。 如果過分依靠產品來維持市場銷售，當生產企業也看到其中利潤的時候，一旦收回產品代理權，企業的經營就會陷入困境。而如果企業平時注重自身企業的塑造，通 過優化服務和誠信經營積累起一批自己的客戶群和市場口碑，那麼即使失去一個品種，還會有其他的品種補充進來，畢竟並不是每個企業都具有獨立進行市場操作的 能的。而這種產品更迭對企業的影響則可以降到最低。

2、 產品定位

產品定位，主要是針對生產型企業來講的。因為本身產品由自己生產並開展市場銷售活動，因而從產品立項之處，就應該為產品的將來進行詳細的描畫：將來產品應該走什麼管道、是什麼身價、達到什麼樣的高度等等。

其實產品定位在當前的企業中比較盛行，因為大家都很看重產品對企業自身和的引導作用，其主要方向有：

A、產品

以訴求企業產品的，全力打造企業產品的高。如新郎歐藥業的“走

精品路線之路”，就很好的確立其在商業管道的獨特地位。而皖西制藥以六味地黃丸為主打的“藥材好，藥才好”則重點闡述了產品的選料地道帶來的良好。

B、 產品通路

主要是企業產品的適銷管道，用企業產品的適應性實施指定通路的排他性企

業定位和競爭。如輔仁藥業的“百姓藥，輔仁造”表明了其走的是普藥之路，而郎歐藥業則通過對外訴求“致力於做中國最好的高端處方藥公司”，表明了其主要發力於臨床管道的決心和信心。

C、用藥

主要是借助最近兩年行業出現的諸如“魚腥草事件”“齊二藥事件”折

射出的民眾普遍關心的用藥問題，提出了企業社會責任心和使命感，保證患者用藥。其代表企業就是修正藥業的“做良心藥，做放心藥”的企業定位。

3、 定位

企業靠什麼實現產品流通獲得利潤，歸根結底就是企業的行為。企業講求定位，應該上升到企業的經營戰略高度，必須認真謹慎。

A、管道導向型

企業產品適合哪個管道，以哪個管道為主戰場，企業決策層必須要有明確的

定位。在適銷對路的要求下，管道需求才是企業產品最終有市場的地方。所以企業必須根據自身產品情況和管道實際情況，決定企業在哪種管道發力。

B、人才競爭型

不可否認，企業的多元化競爭格局的形成，強化了精英型人才對於企業發展

的促進作用。所以，現代不僅僅是產品、市場、資本等方面的競爭，還是人才的競爭，因而，企業的發展與高素質人才的關係日趨緊密。

C、模式型

是什麼，是一個過程，也是一種方法。有效的方法是市場發展的促進劑，而毫無創新的方法，則不會取得較好的收益。所以對於模式來講，要不斷根據市場行情有所發展，有所創新，這樣有使命感和方向性的企業，才是未來市場競爭的主題。

(發表于《中國聯合商報》)

王亮

 

任何企業的管理都是在一定環境和條件約束下進行的，而不同的時期所面臨的問題不同，因而管理也就不同了，企業管理者應該根據自己企業的發展去選擇不同的管理策略，企業才能健康、快速的發展。

企業生命週期與企業管理

企業生命週期是指企業從出生開始，到成長、成熟、衰退直至死亡的過程。這是所有企業都會經歷的過程。企業在運轉過程中，如果系統內各要素之間、 各子系統之間以及企業與外部環境之間的協調關係發生障礙，從而導致企業系統對環境的適應能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業將面臨較大的經營風險、財務風 險，甚至產生病態和衰亡。因而，企業環境和條件因素對企業的生存和發展至關重要。企業必須對各種影響因素進行有效地協調和控制，即進行有效管理。

處於生命週期的不同階段企業，面臨不同的環境和條件，要求實施與企業成長特徵相適應的不同管理行為，這樣才能確保管理的有效性。企業從出生到不斷成長的曆 程中要進行戰略調整以及與之相適應的組織結構演變，有時會引發大都要經歷“領導人危機”、“自主權危機”、“控制危機”和“煩瑣危機”四個危機階段，如果 管理者忽視這些變化，能及時調整管理理念、管理重點和管理方法，就會大大降低企業管理的有效性，甚至會產生管理的“負效應”，導致企業的“生存危機”。

企業生命週期各階段的成長特徵

企業處於生命週期不同的階段，其資產配置狀態不同，表現出不同的成長特徵。

初生期的企業，其資產配置是以有形資產為核心，資產配置單一、結構不合理。在這一時期，企業生產經營上的任何差錯，都可能直接威脅到企業的生存，使直接企 業進入衰退期。隨著企業資產(主要是無形資產)的快速增加，形成了一定的生產銷售能力，標誌著企業初生期的結束，成長期的開始。

進入成長期後，企業的有形資產已具有一定規模，但同時企業技術、工藝、品牌、商譽等無形資產急劇增加，其增加的速度遠遠大於有形資產。在這一時期，由於市場的誘惑，很容易使企業盲目擴大生產規模和涉足過多的業務，造成管理失控，使企業進入衰退期。

在成熟期時，企業資產達到一定規模後保持相對穩定，各種無形資產在資產配置中佔有相當的份額，其數值也趨於穩定，資產結構趨於科學合理。經過初生期、成長 期的發展歷程，企業積累了比較豐富的管理經驗，管理者更多的憑經驗按條條辦事，更注重保持企業的業績，忽視學習和創新，容易出現生產和管理“老化”。隨著 市場競爭的加劇、先進的生產技術、工藝、設備和替代產品的湧現，企業市場份額逐步萎縮、利潤下降，資產不斷減少，企業步入衰退期。若不予以創新變革，將導 致企業消亡。

生命週期各階段企業管理特點

企業管理從內容上可分為經營戰略、行銷管理、生產管理、財務管理、人力資源管理等五部分主要內容。

初生期主要集中在財務管理、生產管理、行銷管理方面。在財務上重點為融資業務資金;在生產上主要是生產設備、生產工藝的調試、生產過程的控制、各種標準的 制定;在行銷上主要是如何開發市場。對於處在這一生命進程階段的企業，由於各種生產要素及契約關係簡單，高度集權、粗放型的管理制度，方法是比較有效的。 這也是好多家族式企業起步快、發展勢頭好的主要原因之一。

進入成長期，企業管理仍然主要集中在上述三個方面，但管理的重點有所不同。由於這一時期企業各種生產要素的急劇增加，在財務上需要大量資金投入的保證，所 以籌措資金依然是財務管理的重點之一，同時加強成本管理，不斷降低產品成本，也成為企業財務管理的重點;生產管理上主要是生產的規範化、批量化、規模化; 行銷管理方面，採取各種促銷策略，不斷開拓新的市場，擴大市場規模;這一時期企業的資產結構和各種契約關係越來越複雜，企業開始意識到無形資產的重要、人 才的重要。但由於初生期的成功，企業在人事管理(包括企業的組織制度設計、業績評價、激勵政策、企業文化等)方面投入不足，然而大量生產要素卻急劇增加， 建立了越來越繁雜的各種契約關係，此時的管理已難以顯現出它的有效性，甚至會出現“負效應”。

成熟期標誌著企業的發展達到了一個比較穩定的水準，管理往往集中在行銷方面，其內容重點主要是保證比較穩定的市場份額。衰退期的到來，企業感到了未來發展 的危機，企業在經營戰略、市場行銷、生產運作、財務成本、人力資源等方面都可能出現了問題，使得企業在管理的各方面開始進行全面重新審視。

生命週期各階段企業管理的要求

在企業生命進程中，特別是在企業生命週期各階段轉變過程中，往往都面臨著不同的重大管理問題，企業的一系列管理行為或使企業沿著正常發展的軌跡 健康成長，或使企業走向衰亡。要保證企業按正確的成長軌跡健康發展，就要理性地、超前地根據企業生命歷程環境、條件的變化及成長特徵，明確對企業生命週期 各階段管理的要求。

處於初生期的企業，要對產品定位適時進行適調整，產品組合不實太複雜，產品的關聯性應相對集中。產品價格應以擴大市場佔有率為目標，通常採用邊 際成本定價法。分銷管道的選擇應以消費者滿意原則和配合原則為主，不宜過長和過寬。對於中間商要明確其服務與責任。促銷策略應根據產品的類型、特點等加以 確定。事實上企業在初生期能否健康成長，很大程度上取決於企業在生產運營之前(孕育期)的一系列管理行為。如果忽略這些，企業進入初生期後，市場的開拓、 生產設備、工藝的調整、生產過程的控制、資金的投入等很難確保有效性，導致企業很快進入衰退期。

在成長期階段，不應急於擴大產品組合，應確保集中於有市場發展前景的產品，不斷完善整體產品，確保產品市場份額的穩定增加。企業的價格策略還是 以維持價格穩定為主要目標，在不斷完善整體產品的基礎上，再逐步提高產品價格。在分銷策略上，以經濟合理性和時間性為主要原則選擇分銷管道，適當增加中間 商，加寬、加深分銷管道。同時根據產品特點，結合產品策略、價格策略和分銷策略形成一定的促銷組合。進入成長期後，必須認真研究企業的經營戰略、組織制度 更新等“隱性生產要素”問題，確保一定資金的投入，這時一定的管理成本的投入，將會給企業帶來豐厚的經營績效，避免巨大的機會成本，否則企業極有可能偏離 健康成長軌道。

對於成熟期的企業，往往表現出組織機構臃腫，組織結構龐大複雜。這就要求必須要優化組織結構，提高各級管理人員解決問題和處理矛盾的能力。要十 分重視創新，重視各種資產的重組和資本的投入，開發新的生產服務領域，培育企業新的經濟增長點。在產品策略上要注重產品的等級系列與產品組合，注重新產品 的開發，對處於不同市場地位的產品採取不同的市場行銷策略。及時開發出適銷對路的產品。在確定價格策略時應主要考慮市場競爭環境，以適應價格競爭為定價目 標，同時注意相關產品的價格策略。注重中間商的作用，具有比較通暢的分銷管道系統。在促銷方面，其促銷目標應以樹立企業形象、提高產品知名度為主，對處於 不同生命週期階段的產品，採取不同的促銷組合。同時要特別注意競爭對手所採取的促銷策略的變化。處於成熟期的企業，其銷售策略往往不只是傳統的銷售促進行 為，企業其他方面的行為，如企業公共關係(PR)，企業文化及企業形象(CI)，對企業銷售策略的實施會起到相當大的促進作用。

對於衰退期的企業，企業管理的各個方面都可能出現了問題。首先要對企業的經營戰略進行重新審視，對企業的宏觀環境、行業結構、資產結構等進行分 析，重新確定企業的成長戰略和一般戰略。其次要對企業的市場行銷策略進行全面分析和重新整合。在價格策略上以資金儘快回籠為定價目標來選擇相應的定價方 法。分銷特點應以短管道為主，在新的分銷管道選擇和對原有分銷管道的整合上，主要按應變性原則來確定分銷管道的類型和進行分銷管道的調整。

在企業生命週期的不同階段，採用相應的管理戰略，可以提高企業的效率和效益，能夠延長企業的生命週期。尤其是處於衰退期的企業，企業的領導者更應該思考採用什麼樣的戰略能夠讓企業重生。

資訊來源：牛津管理評論

 

獎金作為薪酬的一部分，相對於工資來說，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻時，給予激勵。但國內大部分企業獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成 了固定的附加工資。美國通用電氣在研究了獎金發放中的利弊後，建立起獎金制度，為了體現獎金發放的靈活性，特別遵循了以下原則：

(1)割斷獎金與權利之間的“臍帶”。通用電氣廢除了獎金多寡與職位高低聯繫的舊做法，使獎金的發放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金真正起到激勵先進的作用，也防止高層領導放鬆工作、不勞而獲的官僚作風。

(2)獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了，起不到獎金作用，通用電氣根據員工表現的變化隨時調整獎金數額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期堅持不懈。

資訊來源：天下商機

 

人 才進不進得來，招聘工作是第一步。選人、用人、留人，選人是基礎。那種一紙廣告放門外，人才自覺上門來的時代已經成為過去。招聘面試在今天很重要。不是因 為人多，招聘就容易，也不是因為求職者眾，面試就簡單。企業選人用人要有標準，企業面試要分層次。不要是人進來都報總經理，搞得太複雜;也不要進人全靠人 事部，我說你行你就行，我說不行就不行，搞得太簡單。更不能把招聘員工的崗位上司排除在外。張國祥老師認為，招聘面試應該把好幾道關。

一、 確定招聘面試規範

人力資源部負責人最首要的工作是組織制訂企業的招聘面試規範。這包括企業文化手冊、企業宣傳簡介、企業人事政策、企業用人分類指南、企業員工晉 升之路、企業員工入職與離職規範。當然少不了招聘登記表、面試評價表和評價標準。其中擬招聘崗位的工作標準最為關鍵。如果沒有崗位工作標準也就相當於沒有 選人用人標準。

二、 自下而上制訂計畫

現在有不少企業招聘無計畫，天天在招聘，給人感覺好像這不是一家企業，而是一家勞務機構。如果真給人留下如此印象，那就太糟糕了。招聘隨便、走 人也隨便。來去自由，企業的管理一定很混亂。企業的人工成本一定高昂。有人可能在偷著樂：我的企業來十天半月的人都不用我給工資的，別人是低成本擴張，我 這是無成本擴張。你別樂得太早，有人舉報罰不死你!其實這類企業在金融危機中多已死亡。

招聘必須有計劃、招聘也必須按計劃。哪個部門缺人、哪個崗位減少人員，各部門主管最清楚，因此招聘計畫是自下而上來制訂。人力資源部門要做的是統一組織、定時收集，分類匯總，報批之後才去執行。

三、 分門別類實施招聘

招聘一定要根據所需要的人才類別分開實施。專門人才、特殊人才，廠門口貼廣告不僅沒實效，還要被人恥笑。招聘也要考慮成本。但是考慮成本絕不是 不出去、不花錢，更不是就在門前貼紙條。同樣的投入能招聘回來更多有用的人才，這才是我們所要的成本要素!現在網路發達，網上招聘不失為一個低成本招聘的 最佳選擇。但如果遇到企業緊缺人才或特殊人才，恐怕僅有網路招聘還不夠，必要時企業還得採取其他措施，多管道求賢才行。

四、 層次分明分別面試

人力資源部包攬招聘面試的做法，不僅不利於企業選人用人，而且也會大大降低招聘效率。企業一定要把面試選擇權更多地交給崗位直接上司，隔級上司 和人力資源部起審核把關作用。用人主管更清楚該崗位的基本要求，讓其做出第一選擇，也方便日後工作配合。這既增強了主管對新員工選擇的重視程度，也提醒主 管要善待下屬。如果你不能留住你的下屬，你就總是奔走於招聘面試場地。你不想改善員工管理都不行!

五、 綜合平衡統一錄用

面試分開，但是錄用工作必須統一。隔級上司和人力資源部門畢竟還要審核，也要對企業未來的夥伴負責。也不能讓新員工感到就是某主管一人決定我的 命運，而養成唯主管一人之命是從的毛病。人力資源部門必須組織綜合平衡，特別是關鍵崗位人才更需如此。錄用人員一定要正式(電話)通知或發放錄用函。

六、 未錄用者致謝跟蹤

每次招聘，不錄用者總比錄用者多(專門人才可能正好相反)。如何對待這部分人員，幾乎沒有多少企業考慮。俗話說“無事防備有事”。前來應聘面試 的人員這次沒有成為企業的員工，但不一定下一次不是。沒有成為企業的員工不一定不成為企業的合作夥伴。不成為合作夥伴，不一定不成為企業服務的物件。因此 每次招聘面試終了，人力資源部門一定要做好跟蹤工作，一是所填登記表妥善保存好，二是通知對方另謀高就，對對方給予企業的信任表示感謝。

企業管理規範化，請從招聘面試開始。

資訊來源：牛津管理評論

 

中小企業是中國企業的重要組成部分，解決了我國三分之二的人口就業，因此，中小企業如何做強、做大、做久，成為眾多中小企業及政府共同關注的課題。

所有的中小企業都想興旺發達，長盛不衰，梳理中國的企業發展的脈絡我們不難發現，中小企業雖然有著旺盛的生命力，雖然能夠迅速成長，雖然能夠做大做強，但是大部分的中小企業則是中途落馬，黯然神傷?

中小企業的出局的宿命好像成了定局，大浪淘沙後，留給人的則是水落石出的幾個不景氣的企業和深深的思索：中國的中小企業究竟怎麼啦，真的走不出“中小企業三、五年”的命運嗎，中小企業如何才能做大、做強、做久呢?

企業的做強、做大、做久的過程，也叫做“企業的成長”，包括兩個方面：

企業規模的擴大。

企業素質的提高。

對於諸多的中小企業，尤其是酒類企業來追求成了他們唯一的指標，因此現在的很多酒類企業的考核指標上，更多的表現在企業對市場量與規模的考核，例如：

市場佔有率與覆蓋率的考核。

市場份額的提高額度。

市場銷量的提升。

但是對很多的行銷人員，對利潤的關注度似乎降低了好多，很多的企業對行銷人員的考核也是按提成，以銷量論英雄。試想，這樣只關登出量不關注利潤，只關注眼前市場不關注市場結構，只關注產品結構不關注競爭格局的行銷，企業會長久嗎?

因此，企業整體素質的提高是企業長久發展的基礎。一般來講，企業的規模擴大包括三項指標：資產、從業人數和銷售收入;企業素質的提高也包括三項指標：技術素質、管理素質和員工素質。

根據筆者對國內諸多中小企業的調研與剖析，筆者認為一個企業要想做大、做強、做久必須增強企業的持續競爭力，解決以下基本問題：發展戰略、人力資源、市場行銷、財務管理、產品研發、公共關係、公司治理和企業文化。

一、行銷戰略。“方向大於方法”，企業能否能夠持續、健康、快速的發展，把握大方向是關鍵，所謂的行銷方向即企業所謂的行銷戰略。

為了確保企業能夠持續、健康、快速增長，中小企業要根據自身實力與企業可掌控資源，制定出與自身發展相符的戰略。就象我們經常說的“做正確的事比正確的做事重要”、“選擇大於努力”、“方向決定方法”。但是根據筆者接觸到得現實來看，很多中小企業沒有一個明確、清晰和經營團隊成員共同認知的發展戰略。那麼，企業應該如何制定適合企業發展的行銷戰略呢?

企業的遠景、核心價值觀和戰略目標是什麼?

企業的核心業務、增長業務和未來業務是什麼?

企業如何打造核心競爭力?

如何創造比較競爭優勢?

對於這些基本問題，企業領導人或者決策者一定要有共同的認知並能夠帶領經營團隊一步一步地實現，這就要求一個企業必須要有一個清晰而明確的發展戰略。

二、人力資源。決定未來戰爭的關鍵因素是人而不是武器，對於企業來說亦是如此。企業最重要的資源有三項：技術資源、人力資源、客戶資源。在這三項資源之中，最核心的資源是人力資源。

根據人力資源專家研究的結論，一個企業人才的增長速度不能長期落後於企業的發展速度，否則企業的發展就會減速甚至停滯。人才的選、育、用、留有一套科學的理論和方法，人力資源總監十分關鍵。目前對於眾多中小企業來說，應特別注意人力資源的投資，從某種意義上說，擁有一定的高素質的管理及技術型人才，是企業制勝的法寶。

三、市場行銷。行銷是所有部門中最重要也最關鍵的部門，加強對行銷部門的管理是企業做強、做大、做強的最關鍵因素。市場行銷的轉變需要關注幾個轉變：

1、由粗放式的銷售管理向現代化的行銷管理轉變。

2、由零碎行銷向系統行銷轉變。突破固有的對於產品經營和銷售指標的思維局限，對於企業的行銷戰略、行銷模式、核心競爭力、比較競爭優勢、產品組合、行業大客戶、資源配置等重大問題進行系統思考，從戰略行銷的高度考慮企業的發展大計。

3、從局部行銷向整體行銷轉變。表現在行銷管理和考核領域，關鍵在於從原有的只重視局部的銷售指標轉向注重以公司整體行銷戰略為基礎的行銷指標體系。

四、財務管理。大部分企業的財務管理還只是簡單的記賬和完成稅務機關要求的納稅申報工作，這顯然不是財務管理應有的地位和作用。解決中小企業財務管理的對策：(1)完善財務管理的相關職能部門，將財務管理納入企業管理的有效機制中。(2)規範項目投資程式，參與對投資項目的可行性分析研究，努力降低投資風險。(3)提高資金使用效率，突出以存貨和應收帳款管理為核心的財務控制。(4)優化財務結構，力求綜合資金成本較低、財務杠桿效益較高、財務風險適度。(5)加強財會隊伍建設，苦練內功，不斷提高財會人員的業務能力和綜合素質。

五、產品研發。立足自主研發和技術創新企業才有生命力;擁有自主知識產權和核心技術企業才有競爭力。研發，對於一個企業有什麼作用?主要表現在：滿足客戶的需求、建立差異化、擴大產品組合、形成競爭壁壘、進入新市場、降低產品成本等等。近些年來，研發創新已經成為眾多中小企業尋求經營突破的最佳途徑。

六、公共關係。對企業而言，公共關係是企業在經營管理中，運用各種溝通傳播媒介促進企業與相關公眾之間的雙向理解、了解、溝通與合作，為企業樹立良好的公眾形象。一個企業有六大對外關係：新聞界、顧客、社區、政府、行業協會、學術界。

七、公司治理。處在創業期的中小企業，規模都比較小，所有者往往也是經營者，公司治理的問題並不明顯。但是，隨著企業進入到成長期尤其是快速成長期，創業者或者說企業家自身經營管理才能有限和人才不足就成為企業發展的兩個最重要的制約因素。要解決這些問題就必須完善公司治理結構。如何完善公司治理結構呢?基本的方向是：引入社會資本，優化產權結構，避免一股獨打;實行兩權分離，形成企業決策制度，降低經營風險;建立長效激勵機制，吸引職業經理人加盟，實施人才興企戰略;增加企業透明度和社會信任度，努力成為公眾性公司，完成企業的歷史使命。

八、企業文化。小企業靠人管，中等企業靠制度管，而大企業要靠文化管理，簡單的講，企業文化是組織中所有成員共同擁有的價值觀和行為模式，包括三個層次：物質文化、制度行為文化、精神文化。加強企業文化建設是考慮到企業未來的發展。

“問渠那得清如許，為有源頭活水來”，捷徑更多的則意味著陷阱，中小企業不要被眼前的風景所迷惑，前方才是更大的目標。企業的做大、做強、做久是一個系統工作，需要關注企業的各個要素，而提高企業持續競爭力是企業發展的關鍵。

廈門中小線上

中小企業在中國國民經濟中佔有舉足輕重的地位，有著不可替代的作用。統計表明，目前的中小企業已經超過800萬家，其工業總產值、利稅和出口額分別佔全國的60%、40%和60%左右，並提供了75%的城鎮就業機會，可見，中小企業對於整個國民經濟的發展，對於整個社會的和諧都有著重大意義。事實證明，中小企業已經構成了我國經濟的一個重要層面。但由於起點低、規模小，受傳統體制和外部宏觀經濟影響，使得中小企業的發展出現了地域性差別，東部發展較快，中、西部發展較慢。

 

一、中小企業財務管理存在的問題和成因

 

由於中小企業資產規模小，抵禦市場風險能力不強，財務制度不完善，中小企業財務管理明顯存在許多問題。主要表現為：

 

1.中小企業在財務會計制度的具體運用方面存在許多不規範，財務控制十分鬆散。存貨控制不嚴，造成資金停滯，期末存貨過多，期末存貨佔用資金往往是銷售收入的成倍之多。重資金，不重財物，造成大量資產流失，浪費嚴重。對原材料產成品、半成品、低值易耗品沒有建立一套嚴格的出入庫制度，管理不到位。

 

2.現金管理不嚴，應收賬款控制不力。一些企業認為，現金（包括銀行存款）越多越好，預留比例太高，好多資金並沒有真正參與生產經營，造成資金閒置。還有好多企業過多購買不動產，無法應付經營急需的資金，經常陷入財務困難。應收賬款的控制不力造成資金回收困難，如好多企業只知道大量生產，並沒有建立一套嚴格的賒銷制度，應收賬款回收期過長，又缺乏有力的催收制度，應收賬款周轉緩慢，時常形成呆賬、死賬，造成資金損失。

 

3.融資困難，資金嚴重不足。中國中小企業初步建立了較為獨立的多元化融資體系，然而中小企業發展的現實環境並不寬鬆，尤其表現在大企業和中小企業之間的不平等融資待遇狀況十分嚴重。特別是擔保難，仍然是制約中小企業發展的最突出的問題。一些投資大的項目融資更加困難。雖然國家也採取了一些向中小企業傾斜的力度，但受傳統因素的影響，落實起來有一定難度。大多數中小企業為非國有企業，更有一部分為私企，銀行對其貸款的熱情不高，又缺乏專門為中小企業提供擔保服務的仲介機構。

 

4.投資隨意性大。對投資缺乏有力的分析論證，資金不能有效利用。中小企業的投資大部分來自銀行，由於中小企業相對於大企業來說銀行資信度不高，中小企業吸引金融機構的投資或借款比較困難，銀行向企業貸款大部分為高利率的短期借款，相對增加了企業的融資成本，無疑加大了融資風險，如果對投資項目缺乏準確的財務分析論證，投資失敗對中小企業往往是致命的。

 

5.管理模式落後，財務人員素質不高，對財務管理工作重視不夠。中小企業大多為家庭式作坊，管理模式俗套，思想觀念落後，對現代財務管理理念不懂也不願懂。企業經營者往往將企業作為整個家庭財產的延伸，為了全面控制，不願分散所有權，使許多企業缺乏現代經營管理理念，失去許多成長的機會。由於中小企業本身的原因，企業的投資者同時就是經營者，對財務管理認識不足，造成財務管理混亂。特別是一些民企，會計人員大多沒有經過專業培訓，就匆匆上崗，導致出現重核算輕管理、重視資金運作輕視對後續會計資料的加工處理和經濟動態分析，會計人員只簡單地做到了賬賬、賬證、賬表、賬實相符，根本不會財務分析，更提不出有利於企業長久良性發展的合理化財務建議。

 

二解決中小企業財務管理中存在問題的對策

 

1.加強相關法律、法規建設，完善和落實中小企業發展戰略和特殊性優惠政策，並重點向中西部、老少邊窮地區傾斜，促進中小企業健康快速發展。東部和沿海的中小企業如雨後春筍的發展狀況，無不和當地政府採取一些優惠和扶持政策有著密不可分的關係。國家必須通過穩定的融資機制給予適當的支援，有關資料顯示，到2006年底，全國中小企業信用擔保機構超過1 500家，中小企業信用互助擔保機構和直接從事擔保業務不超過500家，籌集擔保資金近100億元，可為中小企業提供500億～800億元的擔保支持。國家通過政策調控使信用擔保不能以贏利為目的，擔保費的收取不能以增加中小企業的融資成本為代價，在建立信用擔保體系的過程中也要把它同其他社會化服務體系有機地結合起來，為中小企業提供形式多樣的融資服務。

 

2.成立專門的管理和扶持中小企業發展的機構。設立中小企業發展局，專門從事本地區中小企業發展和研究，解決和協調中小企業在發展中遇到的各種問題。改革現有的企業信用等級制度，國家統一為中小企業制定一套專門的評定標準，建立完善中小企業信用擔保體系，建立中小企業互聯網，實現資訊資源分享，為中小企業的發展提供諮詢服務，促進其快速健康發展。特別重點要扶持一些科技含量高、市場潛力大的企業，並從稅收、工商等多方面給予切實可行的優惠，允許符合條件的實現股份制改造，允許其以股票債券等非信貸形式融資。

 

3.拓展思路，增多融資管道。中小企業應尊重銀行債務，樹立長遠發展的眼光，誠信守法，按期償還貸款，努力提高生產經營水準，增加收益，爭取從社會募集資金，通過向社會集資募股不僅可以增加中小企業的發展後勁，減輕競爭壓力，還可以打破原有的權益結構，突破家族式管理模式，提高知名度，對中小企業的長遠發展是大有好處的。目前，中國證監會對中國證券市場進行重大改革，允許中小企業通過進入創業板塊的方式融資，好多中小企業的成功範例給了我們有益的借鑒，此外，中小企業還可允許投資者以廠房、機器設備、物資材料、無形資產等方式投資。

 

4.健全內控制度，加強財產物資管理。建立健全完整的財務內部控制制度，在材料採購、領用、銷售建立一套規範體系，形成制度化，從源頭上堵塞漏洞，要定期或不定期對財產進行清查，督促財務人員按照國家稅收，財務有關規定正確計提拆舊，計提壞賬準備，提供完整準確的財務資料，為正確進行財務核算，打下良好的基礎。以便減少財務風險，給企業營造健康有序的發展環境。

 

5.加強財會人員隊伍建設，規範財務管理，使中小企業財務管理更上一個台階。加強中小企業財會人員的教育工作，不斷提高員工的財會知識水準和職業道德水準，增加財務監督意識和法制觀念，嚴把財會業務關，防範循私舞弊行為。建立賬簿款項的核查制度，保證賬賬、賬證、賬表、賬實相符，保證單位財產物資的安全完整。培養企業整個員工的綜合素質，只有企業全體員工共同努力，才能改善管理狀況，搞好財務管理工作，提高企業抗風險能力，以便企業在激烈的市場競爭中長久不敗，促進企業健康持久發展。

 

6.提高處罰力度，有法必依、違法必究。好多中小企業領導的法制觀念淡薄，不重視財務制度、財經紀律的強制性和嚴肅性，加上企業財務管理薄弱，財會人員素質不高，又受制於領導，無法進行正常的財務監督，以致會計賬目不清，資訊失靈，偷逃國家稅款。違法成本太低，處罰力度不夠，也是財務管理混亂的另一個方面。好多地方政府受地方保護主義的影響，出現了問題往往以罰款了事，治標不治本，如果能做到違法必究、執法必嚴，這種狀況將會出現很大的改觀。從長遠的角度來看，對整個中小企業的發展也將會是大有裨益的。也只有這樣才能在激烈的市場競爭中贏得一席之地。

 

 

 

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